Alexandre Aschenbach

Diminuindo a distância com o time


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O dia a dia nos leva a enxergar as coisas cada vez mais de longe e, consequentemente, estreita nosso campo de visão nos detalhes. Somos tomados pelo todo, consumidos pelas impressões que, nem sempre, são verdadeiras.

Nesse cenário não há como captar as nuances das atitudes das pessoas, é preciso aproximar-se para entender o sentido das ações e prever reações.

Isso ocorre em todos os setores de nossa vida, pessoal ou profissional, e pode mudar muito a visão que os outros têm de nós porque a mesma distância que distorce nossa visão também distorce a visão dos que nos vêm.

Com as equipes de trabalho ocorre o mesmo. Em um primeiro instante existe uma aproximação, quando podemos enxergar cada um individualmente. Logo depois criamos um conceito e a rotina nos distancia. A partir desse momento, com nossa visão distorcida, com outros afazeres que julgamos mais importantes, começamos a enxergar nas atitudes e reações da equipe consequências do conceito que previamente criamos.

Se isso é comum, porque não é normal ou saudável? O fato de ser comum não torna esse distanciamento normal e, claro, não é saudável tratar de forma automática, baseado em conceitos pré concebidos, as reações humanas.

Como seres humanos, vivemos em constante mutação e também é assim com os membros de uma equipe.

Além das variações normais, diárias, que todos sofrem, há também alterações consistentes, que se apresentam devagar mas que costumamos perceber quando já estão causando efeito. Essas alterações, se percebidas antecipadamente, podem fazer a diferença entre produtividade e esterilidade ou, como prefiro colocar, entre a felicidade e a insatisfação (individual e do grupo).

Há algumas coisas que podemos fazer para mantermo-nos próximos, sem, por outro lado, desviarmos a atenção das responsabilidades diárias.

Reuniões de Equipe

As reuniões com as equipes devem simplesmente existir. Não pretendo dizer que devem ser semanais, quinzenais ou mensais, menos ainda que devem ser programadas com antecedência, até porque muitas vezes isso não é possível. As reuniões apenas devem existir e todos devem estar presentes, toda a equipe.

Fale sempre, conduza, mas deixe que se manifestem, ouça cada um; queira, verdadeiramente, entender o que dizem. E não se prenda demais em um tema, deixe que a conversa flua um pouco.

Sim, essa é a contramão de todos os tratados sobre reuniões, onde deve haver uma programação, um tema, foco... mas note que não estou tratando de reuniões específicas de trabalho. Estas últimas podem ocorrer da forma usual. Estou tratando de reuniões de equipe, não de trabalho.

Então, o que tratar nessas reuniões? Seja mais genérico, mais global. Trate de assuntos mais estratégicos, dando uma visão simplificada, de forma que surjam ideias, discussões. Incite todos a pensar, ofereça diretrizes e questione-os. Esta deve ser uma reunião democrática.

Essas reuniões diminuem a ansiedade e podem criar novas formas de pensar dentro do grupo, use isso a favor do bem comum.

Conversas individuais

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O grupo deve ser tratado como grupo, sem dúvida, mas cada membro deve ser tratado como indivíduo. Com certeza você encontrará oportunidades para conversar individualmente com cada um, ou então será procurado em algum momento para uma conversa informal. Aproveite esses momentos, coloque seus conceitos anteriores à prova, exponha sua forma de pensar e ouça o que o seu interlocutor tem a dizer. Preste atenção e demonstre que está prestando atenção. Dê importância ao momento, ao que se fala. Ao mesmo tempo cuidado, esses momentos são considerados confidenciais, podem ser usados para desabafos ou até para críticas a sua pessoa. Não se deixe dominar pela incontrolável vontade de fazer juízo de valor, de julgar e criar um novo conceito que demorará muito para ser revertido. Antes, ouça, perceba a forma como as coisas lhe são ditas.

A conversa individual diminui o stress, permite que dúvidas sejam solucionadas sem exposição, criam um vínculo pessoal e são ótimos momentos para equilibrar expectativas e realidade.

Elogio sincero, repreensão sincera, desculpas mais ainda

Estando um pouco mais próximo haverão oportunidades para identificar os acertos e os erros da equipe. Elogie a equipe enquanto equipe. Elogie o indivíduo quando justificado. Mas elogie sinceramente. E para elogiar sinceramente só conheço uma forma: sinta que realmente houve uma evolução, ou que a contribuição foi importante. Se não identificar isso, não elogie, é melhor. Um elogio falso é percebido a milhares de quilômetros.

De forma análoga, alguns momentos serão propícios para repreensões. O caso é o mesmo, repreenda sinceramente. Mas, o que é repreender sinceramente? É repreender com certeza, sabendo e apontando o erro mas, principalmente, as consequências para a equipe. Em equipes fortes, onde um erra, todos sentem, todos têm de esforçar-se um pouco mais para consertar, porque a engrenagem está bem lubrificada e justa. A repreensão não é uma bronca, é um alerta, é mostrar a importância de um membro no todo e a consequente necessidade de que cada membro evite os erros ao máximo.

Espero que não seja novidade para ninguém, mas nós erramos. Erramos enquanto membros de equipe e erramos enquanto líderes. Erramos no âmbito pessoal, nas relações humanas e tecnicamente também. Em um grupo onde somos líderes, não há quem nos repreenda tanto quanto não há quem nos elogie. Preocupe-se com ser "irrepreensível". Você precisa fazer esse papel. A demonstração para o grupo de que houve um erro, de que há consequências para todos e que o erro foi cometido por você é importante. Isso não o torna mais fraco, pelo contrário, o torna mais forte. Isso faz parte da aceitação da condição humana e também da aceitação de críticas dos outros porque, se você aponta a si próprio e demonstra seu erro perante o grupo, mais facilmente aceitará críticas oriundas do próprio grupo e eles se sentirão mais a vontade para criticá-lo antes que a crítica que guardam se transforme em aversão.

Atenção a Rotina

As pessoas normalmente possuem ações e reações previsíveis no mesmo ambiente dia após dia. Com o tempo, tais comportamentos são "aprendidos" por nós, e isso é importante para entendermos e conhecermos a rotina.

Digo que, ao entrar em uma nova empresa, um gestor deve guardar um tempo para simplesmente olhar, perceber e entender a rotina. Só depois ele deve agir. Mas a observação deve ser contínua, sempre.

Qualquer mudança na rotina pode significar que um ou mais membros do grupo estão agindo de forma diferente ou que receberam estímulos diferentes de fora do grupo, aos quais não estão acostumados ou não possuem ferramental para tratar.

Qualquer que seja o caso, devem ser analisados os motivos e os casos devem ser tratados. Inicialmente individualmente e, depois, com todo o grupo.

Não forneça bóias

O grupo é o maior protetor de si próprio. Por mais que possamos desejar, um gestor não é o maior protetor do grupo, ele apenas provê meios e ambiente para que o grupo possa conviver pacificamente interna e externamente. Em caso de movimentos que desestabilizem o grupo, é o próprio grupo que, se bem guarnecido de ferramental humano, irá reestabilizar a si próprio.

Quando um gestor se coloca na posição de salvador ou de único provedor da paz e coesão do grupo, ele se coloca como um líder que cria dependência. Não há mérito em ter dependentes, não há mérito em ter pessoas que enxergam o líder como o salvador. O mérito é perceber que com muito trabalho foi possível prover o grupo dos elementos que precisa para salvar a si próprio, independente de quem está no comando ou até, em alguns casos, se há ou não alguém no comando.

Aos que se comportam como salvadores, chamo de "fornecedor de bóia". É aquele que joga a bóia e grita: "segure-se que eu te puxo".

Não ofereça bóias para uma equipe, ensine-os a boiar e os estimule a auxiliar uns aos outros. Você não estará lá para sempre e talvez não tenha bóias suficientes em alguns casos.